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企業(yè)家勵(lì)志故事詳情 勵(lì)志故事分享

  勵(lì)志是一門學(xué)問,這門學(xué)問不管多厲害的人都讀不懂,學(xué)不精,進(jìn)而形成一個(gè)獨(dú)立學(xué)科“成功學(xué)”。勵(lì)志學(xué),不僅僅是要激活一個(gè)人的財(cái)富欲望,更要激活一個(gè)人的生命能量,喚醒一個(gè)民族的創(chuàng)造熱情,今天和大家分享一下企業(yè)家勵(lì)志故事,一起來(lái)看看吧。

  企業(yè)家勵(lì)志故事

  《FedEx聯(lián)邦快遞》

  1965年,F(xiàn)redSmith還在耶魯上學(xué)時(shí),有篇研究美國(guó)物流的經(jīng)濟(jì)學(xué)作業(yè)要寫。那會(huì)兒,美國(guó)貨運(yùn)商大多都專注于用卡車或者客運(yùn)飛機(jī)的空間運(yùn)送大件物品。Smith覺得搞一個(gè)有專用飛機(jī)來(lái)更高效運(yùn)送小件物品的公司能填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)空缺。

  他拖到最后一刻才寫完這篇論文,沒有在里面細(xì)述怎么來(lái)具體經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司。于是他的教授給了他一個(gè)“C”。

  但這個(gè)想法在Smith心里生根發(fā)芽了,他真的在1971年把這個(gè)公司創(chuàng)辦了出來(lái)??上?,三年后因?yàn)槭蛢r(jià)格大幅上升,公司一個(gè)月虧掉100萬(wàn),瀕臨倒閉,賬下只有5000美金。

  這點(diǎn)錢壓根不夠給貨運(yùn)飛機(jī)加油。Smith四處尋求資金被拒,于是一橫心,帶著這5000美金飛到了拉斯維加斯。整個(gè)周末他都在那里玩21點(diǎn)。

  到了周一早上,公司其他高層一查賬戶,驚呆了……公司名下的資金突然激增到了32000美金,正好剛夠給他們的飛機(jī)加上油,再飛個(gè)幾天。

  有了這幾天緩沖,公司終于籌到足夠資金,并在5年后開始盈利。

  這家公司名叫FedEx,全球最具規(guī)模的快遞運(yùn)輸公司。

  《生于憂患,死于安樂》

  未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話,但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性,不到迫不得已就不會(huì)去改變現(xiàn)行的各種還過得去的做法,當(dāng)這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時(shí)尤其如此。但是,如果一個(gè)管理者、一個(gè)部門、一個(gè)單位失去了必要的刺激,處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺,那么,就會(huì)失去工作活力。等危機(jī)真正到來(lái)時(shí),就來(lái)不及了。青蛙法則告訴我們的,也正是如此。

  百事可樂公司作為世界軟飲料行業(yè)的大哥大級(jí)人物,可謂春風(fēng)得意,每年有幾百億的營(yíng)業(yè)額,幾十億的純利潤(rùn)。但是,展望公司的未來(lái)發(fā)展前景,公司的管理者們看到汽水業(yè)會(huì)趨于不景氣,競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。為避免被市場(chǎng)打敗的命運(yùn),他們認(rèn)為應(yīng)該讓自己的員工們相信公司在時(shí)刻面臨著危機(jī)。但百事公司一路凱歌高奏,讓員工相信危機(jī)這回事談何容易?

  公司總裁韋瑟魯普決定要制造一種危機(jī)感。他找到了公司的銷售部經(jīng)理,重新設(shè)定了一項(xiàng)工作方法,將以前的工作任務(wù)大大提高,要求員工的銷售額要比上年增長(zhǎng)15%。他向員工們強(qiáng)調(diào),這是經(jīng)過客觀的市場(chǎng)調(diào)查后作出的調(diào)整,因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查表明,不能達(dá)到這個(gè)增長(zhǎng)率公司的經(jīng)營(yíng)就會(huì)失敗。這種人為制造出來(lái)的危機(jī)感馬上化為了百事公司員工的奮斗動(dòng)力,使公司永遠(yuǎn)都保證處于一種緊張有序的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中。正是這些,保證了百事公司能永遠(yuǎn)欣欣向榮地走向未來(lái)。

企業(yè)家勵(lì)志故事詳情 勵(lì)志故事分享

  在世界著名的大企業(yè)中,隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展,他們面對(duì)的挑戰(zhàn)會(huì)越來(lái)越激烈。要是沉醉于自己的優(yōu)勢(shì)地位,就可能會(huì)遭到淘汰。為改變這種狀況,各國(guó)企業(yè)都較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理。百事公司只是其中的一例。

  如果一位經(jīng)營(yíng)者不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在,那么他很快就會(huì)失去信譽(yù),因而公司就會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到,全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng),全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革,美國(guó)技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此,他先從公司上層推行“末日管理”計(jì)劃,啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng),免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級(jí)職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量,成本上升,導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要讓全體員工知道,如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出的位置,公司的末日就會(huì)來(lái)臨。正是通過這樣的末日管理,才使得美國(guó)技術(shù)公司永遠(yuǎn)走在同行們的前面。

  在國(guó)內(nèi),很多企業(yè)也漸漸認(rèn)識(shí)到了危機(jī)管理的重要性,開始在實(shí)踐中推行這種管理方式。江蘇無(wú)錫小天鵝集團(tuán)就是一個(gè)很成功的危機(jī)管理的例子。

  被同行業(yè)稱為“大哥大”的小天鵝全自動(dòng)洗衣機(jī),全國(guó)市場(chǎng)占有率已達(dá)42?2%,銷量在全國(guó)連續(xù)多年保持了第一,并成為國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)首家跨進(jìn)億元利潤(rùn)的企業(yè)。然而,這個(gè)行業(yè)的“排頭兵”卻在大好形勢(shì)下,充滿了危機(jī)感,采取令人警醒的“末日管理法”來(lái)鞭策自身不斷進(jìn)取,向世界高水準(zhǔn)沖擊。

  集團(tuán)董事長(zhǎng)朱德坤對(duì)員工有一個(gè)很有意思的要求:要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國(guó)國(guó)歌》,一首是《國(guó)際歌》。他強(qiáng)調(diào),小天鵝的處境就像國(guó)歌里唱的那樣“到了最危險(xiǎn)的時(shí)候”,不愿工廠破產(chǎn)的人們,請(qǐng)跟我一起拯救小天鵝。唱《國(guó)際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認(rèn)為,一個(gè)沒有憂患意識(shí)與危機(jī)感的企業(yè),是沒有希望的企業(yè),所以要求員工們天天唱這兩首歌,唱出信心,唱出志氣,唱出發(fā)展小天鵝的新舉措!

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